Ptaxi城際車系統(tǒng)開發(fā)公司據(jù)悉目前，定制客運在傳統(tǒng)客運行業(yè)蓬勃發(fā)展。作為一個新型的業(yè)務，如何設置定制客運組織架構還是至關重要的。

有兩個層面，一是定制客運事業(yè)如何在傳統(tǒng)企業(yè)中做架構，是完全獨立運作，還是內設在傳統(tǒng)架構下？二是定制客運組織內的結構如何設計，設置哪些功能崗位等。

Ptaxi城際客運系統(tǒng)開發(fā)認為定制客運作為新業(yè)務，運營和發(fā)展機制還是與傳統(tǒng)班線完全不一樣的，這種差異體現(xiàn)在：一是客群差異，消費習慣不一樣，定制客運客群應不是既有傳統(tǒng)班線的客群籃子里的，要去引流、轉化的。二是服務差異，定制客運服務標準應提供高品質的服務，要防范傳統(tǒng)班線體系里比較落后、低效的管理和服務對定制客運的同化現(xiàn)象。

因此，定制客運不能完全作為傳統(tǒng)企業(yè)體制下的組織設定，必須與傳統(tǒng)企業(yè)體制有隔離；這種隔離主要體現(xiàn)在：

一是文化的隔離，定制客運應建立從0到1的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化，而不是某種程度上或有不思進取的、保守的、四平八穩(wěn)的文化；

二是團隊的隔離，人性中有著強烈對比的心理，尤其是人性的貪婪、懶惰的本性往往使得劣幣同化良幣，我們建議定制客運企業(yè)還是需要引進外部人才形成防護罩，或者形成新的文化拉力，使得團隊朝著更加市場化的方向發(fā)展。

三是機制隔離，傳統(tǒng)客運組織由于等客上門，往往采用的是平均主義分配機制，但是定制客運一定是以客戶為中心、以需求為導向，以體驗為根本，對于人的激勵和約束機制顯得尤其重要。

最后一個隔離就是最好做一些物理的隔離，例如辦公場所等來實現(xiàn)對文化、團隊和機制提供一些基礎的環(huán)境。

其實隔離不是目的，所謂隔離是對或有落后和低效的傳統(tǒng)班線體系的擔憂。如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)班線體系里是先進的、高效的，也是深刻踐行以客戶為中心的，客戶體驗為根本的主張根植于管理體系每一個角落的，那么，所謂提出隔離的主張則是杞人憂天，畫蛇添足。

是不是要完全隔離呢？顯然不是。

一是現(xiàn)在官方所定義的定制客運還是班車定制服務，還是班線體系下服務形態(tài)，定制客運開通線路是需要班車線路基礎上的改造，是需要傳統(tǒng)班線組織直屬下開展業(yè)務。

二是一個轉型和創(chuàng)業(yè)項目，想想也無需糾結組織設定，或者說一定要隔離啥，關鍵還是在是不是用對人，決定成功還是你的團隊成員。

但是光有一個創(chuàng)業(yè)團隊還不夠，還是需要傳統(tǒng)客運企業(yè)整體支撐，尤其是企業(yè)高層適度參與。企業(yè)高管幫助定制客運企業(yè)搭好構架（目標框架、團隊架構、激勵約束的架構等）、做好服務、協(xié)調好資源，教導和督導好過程。

因此，對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新組織的設計應該是高管參與和支持，并實現(xiàn)與傳統(tǒng)組織有效隔離情況下才能較大幅度提升成功率。任何偏頗下都是較低的成功率。

接下來，Ptaxi城際車系統(tǒng)開發(fā)聊聊定制客運企業(yè)組織內部設計應該如何考慮。

定制客運公司從官方制度設計上應該一個運輸公司，如果我們學習下具有更高效率的網(wǎng)約車企業(yè)的話，我們可以理解定制客運公司亦可是平臺公司，如果沒有是和一些定制客運平臺的合作的話，那至少亦是一個線下平臺公司。

那么組織結構上至少有三部分，第一部分是運力部分，要發(fā)展運力，實現(xiàn)運力的增長，才能提升服務能力，這也是發(fā)展定制客運基本能力。當然運力發(fā)展應該遵循效率最大化的原則，甚至遵循不求所有，但求所用的理念，只要在品控上做足文章。第二部分是定制客運線路的發(fā)展、營銷和推廣。第三部分就是連接基本能力和客戶之間運營調度、客服及客服管理。

因此，一個定制客運公司在組織架構上可以拆分出五個功能部分，分別是線路發(fā)展及營銷推廣、運力發(fā)展、安全機務與品控、運營調度與客服、后勤支持。

當然，上述講的組織設計是對標網(wǎng)約車，實現(xiàn)門到門所應考慮組織結構，但是對于改良版的站到站（大改小）、點到點的組織結構設計應可更急簡單，突出營銷、品控管理等關鍵職能即可，這些關鍵職能恰恰是過去班線客運的弱項。

Ptaxi城際車軟件開發(fā)據(jù)悉，很多的定制客運公司是兼有不同發(fā)展模式的，比如有門到門、點到點等，我們還是建議按照不同模式劃分不同的業(yè)務線，即獨立子單元來運作。

定制客運在很多企業(yè)處于快速發(fā)展期，也相對是一個小團隊。在組織結構縱向設計上，也就是解決權力和責任的問題，應該盡量扁平化，一個負責人就可以考核到所有職能部分的負責人甚至職員。

很膚淺的贅述。最后的結尾Ptaxi城際車系統(tǒng)開發(fā)公司還是想強調是，無需糾結組織設定，核心還是團隊問題，這個團隊是有對人對事正確的價值觀、是否是開放的態(tài)度，是否具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神。