傳統(tǒng)客運(yùn)面臨越來越多的市場挑戰(zhàn)，班線客運(yùn)業(yè)務(wù)面臨網(wǎng)約車、順風(fēng)車的挑戰(zhàn)，猿著城際專線班線小程序開發(fā)公司中很多客戶認(rèn)為影響定制客運(yùn)發(fā)展的第一原因是網(wǎng)約車、順風(fēng)車的挑戰(zhàn)。但是猿著定制客運(yùn)軟件開發(fā)公司認(rèn)為核心還是提供的服務(wù)產(chǎn)品不滿足市場需求。網(wǎng)約車、順風(fēng)車可以在流量和運(yùn)力等方面實(shí)現(xiàn)深度融合協(xié)同，共同來滿足老百姓更安全、更便捷、更便宜的城際出行服務(wù)。

還有就是，現(xiàn)在很多的企業(yè)都開始重視公商務(wù)用車等（包括旅游包車等，下同）業(yè)務(wù)的發(fā)展，也面臨非常激烈的市場競爭。盡管如此，有些企業(yè)取得了非常好的成效。某企業(yè)從2015年?duì)I收小千把萬開始用8年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了10倍數(shù)的增長，已成為企業(yè)內(nèi)利潤貢獻(xiàn)主要部分之一。

公商務(wù)用車業(yè)務(wù)到底采用什么樣的競爭戰(zhàn)略？一般講有差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略還有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，前兩種戰(zhàn)略都應(yīng)該以最優(yōu)的成本控制為前提的。

差異化戰(zhàn)略不是說就為了標(biāo)新立異，就可以放大成本；也必須以最優(yōu)的成本來實(shí)現(xiàn)差異化定位和提供差異化的服務(wù)，就是某些環(huán)節(jié)需要相對同行有高的成本支出或者多出成本項(xiàng)目，一切是為了實(shí)現(xiàn)差異化，但每一項(xiàng)目本身的成本上也是要最低的；集中戰(zhàn)略，具體在細(xì)分市場上，形成足夠規(guī)模和市場份額，更應(yīng)該有條件實(shí)現(xiàn)最低的成本的服務(wù)供給。

所以，不管何種戰(zhàn)略，都要高度重視成本控制，以努力實(shí)現(xiàn)成本最小化為基本前提。

如今政府事業(yè)單位、大企業(yè)單位等一般對用車服務(wù)采用招標(biāo)的方式，價(jià)格還是主要考量因素。傳統(tǒng)客企推進(jìn)公商務(wù)用車業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，第一階段還是要選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到較大的市場規(guī)模和份額的情況下，可以采用差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

剛才我們提到的那家企業(yè)，做到上億規(guī)模后，開始注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，建立起車廂文化裝飾規(guī)范體系標(biāo)準(zhǔn)、駕駛員著裝服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)、包車服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)、駕駛員執(zhí)行服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)、星級服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)、突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案體系標(biāo)準(zhǔn)等，并通過數(shù)字化與客戶之間建立更加透明、更高效率的全過程服務(wù)。通過一系列體系的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與市場中一般包車企業(yè)之間建立差異化區(qū)分，實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)服務(wù)的發(fā)展定位。這是第二階段。

當(dāng)高品質(zhì)服務(wù)的定位通過高標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行傳遞到客戶和市場中去，在較大市場規(guī)模和客戶群的基礎(chǔ)上，通過主動篩選和客戶選擇會實(shí)現(xiàn)市場聚焦，如該企業(yè)主要服務(wù)于世界500強(qiáng)和公務(wù)單位等。

這樣就形成兩個(gè)飛輪，從一個(gè)成本飛輪飛躍到品質(zhì)飛輪。

但市場實(shí)踐中，調(diào)研發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)在參與此類業(yè)務(wù)中成本普遍較高，追究原因是否有：

管理和輔助人員數(shù)量與車輛數(shù)比大，管理費(fèi)用就會偏高。究其原因，是否是按照傳統(tǒng)班線管理標(biāo)準(zhǔn)來配置的？還有就是技術(shù)應(yīng)用程度和水平不夠，管理和輔助人員工作效率相對不高，沒有借助技術(shù)手段，而純手工操作所能管理的車輛數(shù)有限。與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平均下來一個(gè)人就可以管理一個(gè)片區(qū)的所有車輛的效率差異巨大。還有組織還不夠扁平，層層級級，要分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用就大。

還有車輛利用率是不是不高。

首先車隊(duì)車輛每日出車率要高，不然在跑起來的車也要分?jǐn)倹]有跑起來的車的固定成本。試想，我們看每日車輛利用率曲線，平均下來只有60%的出車率，那么車隊(duì)要不虧損，是不是需要60%的車輛要承擔(dān)100%車輛的固定成本，按照這個(gè)邏輯去報(bào)價(jià)的話，就沒有價(jià)格優(yōu)勢了。

其次，是每一輛車的利用率要高，一輛車最好是24小時(shí)都是在跑業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)套在一起跑，營收就高了，營收除以車輛資產(chǎn)價(jià)值，就是單車的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就高。試想，一輛車已經(jīng)跑了一單a業(yè)務(wù)，再去跑一單b業(yè)務(wù)，和另一輛車一單還沒有跑，直接去跑b業(yè)務(wù)。當(dāng)然針對b業(yè)務(wù)，前車報(bào)價(jià)優(yōu)勢更強(qiáng)，因?yàn)檐囕v的固定成本已經(jīng)在跑a業(yè)務(wù)已經(jīng)被消化了全部或者部分。

所以，當(dāng)傳統(tǒng)客企進(jìn)入到公商務(wù)市場，與一直做旅游包車企業(yè)之間還是有競爭劣勢的，主要是一個(gè)基礎(chǔ)量不足所形成成本劣勢。

基于以上非專業(yè)的不成熟的分析，猿著定制客運(yùn)系統(tǒng)開發(fā)想如何確定低成本競爭策略呢？

一是目標(biāo)引領(lǐng)，引入低成本戰(zhàn)略。要研判班線客運(yùn)營收和利潤下降趨勢，做好整個(gè)企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)分析，制定好改革（節(jié)流）和發(fā)展（開源）的規(guī)劃，確定進(jìn)入公商務(wù)用車市場發(fā)展戰(zhàn)略，制定市場占有率、車輛發(fā)展規(guī)模、財(cái)務(wù)模型和要求等目標(biāo)。企業(yè)要以增長目標(biāo)來引領(lǐng)，以低成本競爭作為基本策略，將公商務(wù)等用車業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)客企業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)來全力打造。一些傳統(tǒng)客企正是長期缺少業(yè)務(wù)規(guī)劃和增長目標(biāo)，公商務(wù)用車業(yè)務(wù)沒有成長曲線，常年處于低水平徘徊階段。

二是組織的扁平化。一些企業(yè)都有自己旅游包車公司，往往是完整的公司建制，規(guī)模不大，但五張俱全，管理費(fèi)用和成本大，這是一種管理浪費(fèi)。還是要從整個(gè)企業(yè)角度，按照業(yè)務(wù)-調(diào)度-運(yùn)力-后臺邏輯來做好組織架構(gòu)，管理后臺應(yīng)該企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理和支撐，運(yùn)力應(yīng)該采用大車隊(duì)的模式，尤其是隨著班線客運(yùn)車輛和旅游車輛之間打通，更要打通不同業(yè)務(wù)屬性的車輛之間的綜合利用，提升整個(gè)企業(yè)車輛的利用率。我們往往會看到，一個(gè)企業(yè)下班線公司和旅游包車公司，或者班線車隊(duì)和旅游車隊(duì)之間完全不互通，自成體系，各自為政，運(yùn)力資源使用效率低下。

三是實(shí)施單車核算。以業(yè)務(wù)人員為主，財(cái)務(wù)人員配合，不是財(cái)務(wù)人員為主，業(yè)務(wù)人員配合，做好單車核算工作。通過單車核算及時(shí)發(fā)現(xiàn)車輛利用情況和產(chǎn)出情況、駕駛員使用和產(chǎn)出情況，動態(tài)制定閑置車輛、剩余駕駛員或者車輛利用和產(chǎn)出不高、駕駛員使用和產(chǎn)出不高的車輛和駕駛員的調(diào)整和處理方案。同時(shí)，通過單車核算對動力成本、維修成本等直接生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，建立這些成本項(xiàng)目的降本增效的目標(biāo)和動態(tài)控制機(jī)制。

四是公私合作機(jī)制。公商務(wù)等用車業(yè)務(wù)不同于班線客運(yùn)，運(yùn)行線路是根據(jù)客戶需求而定，機(jī)動靈活，通行等可控費(fèi)用存在較大變動性，駕駛員全過程與客戶之間接觸面和交互頻繁等，因此，駕駛員在成本控制、服務(wù)質(zhì)量交付等所能起到作用是顯著的。因此，駕駛員純拿固定收入的機(jī)制是不符合業(yè)務(wù)的特性的。為此，做的好的企業(yè)大多采用公私合作的機(jī)制，以此調(diào)動駕駛員和企業(yè)一起來降低成本。

有企業(yè)采用與駕駛員團(tuán)隊(duì)模擬股份激勵(lì)機(jī)制，有企業(yè)對車輛進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，在單車核算基礎(chǔ)上，對單車產(chǎn)生的可分配利潤按照一定的比例分配給駕駛員等；也有企業(yè)采用車輛內(nèi)部租賃加公司業(yè)務(wù)抽成的方式，將車輛運(yùn)營的剩余索取權(quán)讓渡給駕駛員，等等，這些公私合作的機(jī)制很大程度上調(diào)動了駕駛員主動控制成本，提供給客戶更好服務(wù)的積極性。

五是數(shù)字化應(yīng)用。數(shù)字化應(yīng)用目標(biāo)就是提高效率、降低成本，更好響應(yīng)客戶，提升客戶滿意度等。此部分內(nèi)容可參考猿著科技城際車/定制客運(yùn)/專線/班線/旅游包車系統(tǒng)開發(fā)解決方案

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