猿著城際客運系統(tǒng)開發(fā)公司認(rèn)為好的增長盡管要看規(guī)模絕對數(shù)的增長，服務(wù)的客戶數(shù)越來越大，企業(yè)規(guī)模越來越大，這當(dāng)然是很好，盡管如此，我們也可往里面再深入一層，就是在微觀層面這些業(yè)務(wù)規(guī)模有沒有形成一種結(jié)構(gòu)。如果業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化程度比較高，那就更好，說明更穩(wěn)，同時更有潛力。

跟著猿著城際客運系統(tǒng)開發(fā)公司來看一家華南地區(qū)某運輸企業(yè)在用車業(yè)務(wù)的案例。我們先看結(jié)構(gòu)，通勤占比超過三分之一，旅行社業(yè)務(wù)占比15%，兩者相加占據(jù)半壁江山，這是該運輸企業(yè)的基石客戶和規(guī)模客戶，而政府企事業(yè)單位、散客等則應(yīng)是其利潤客戶和長尾客戶。因此，這個企業(yè)接下來客戶擴(kuò)展舉措還是非常清晰的，即抓好通勤、旅行社客戶穩(wěn)定增長的同時，重點突破政府、企事業(yè)單位、固定社會合作伙伴和某細(xì)分市場群體。這種結(jié)構(gòu)化是一種底層潛在增長動力。

此外，我們發(fā)現(xiàn)散客占比有5%，說明道路客運企業(yè)的因為車站等社會基礎(chǔ)設(shè)施、傳統(tǒng)老企業(yè)等因素還是存在一定的品牌驅(qū)動力的，借助值得信任的客戶感知加大品牌推廣還是需要的。

《增長結(jié)構(gòu)》一書中提到增長五線，包括撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線以及天際線，猿著城際客運系統(tǒng)開發(fā)公司通過增長五線來剖析企業(yè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行最佳組合。

城際客運系統(tǒng)開發(fā)：撤退線

撤退線：對不賺錢的，或者沒有成長預(yù)期的業(yè)務(wù)要選擇戰(zhàn)略性退出。優(yōu)化結(jié)構(gòu)，有效撤退也是推動增長的動力，這是基于資源和精力的有限性。企業(yè)要做精業(yè)務(wù)，不能因為求全，而讓一些不賺錢的、沒有成長預(yù)期的業(yè)務(wù)消耗企業(yè)資源。

但這里要說明兩點：

一是所謂的不賺錢的業(yè)務(wù)是在這個企業(yè)內(nèi)不賺錢，但不代表其他的企業(yè)不賺錢，或者整個行業(yè)的業(yè)務(wù)不賺錢。例如，一些地方的檢測線業(yè)務(wù)由于市場放開而虧損退出，但行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)，我們看宜昌交運等上市公司披露的信息前幾年上馬了一批檢測站，截至2023年上半年機(jī)動車檢測站4座，成了較好盈利點；我們也看到一些企業(yè)在大規(guī)模收購汽車檢測站，實現(xiàn)連鎖化經(jīng)營。

二是撤退的時間節(jié)點的問題。理論上，企業(yè)要有足夠的洞見，有明確的增長戰(zhàn)略，撤退最好是主動性、戰(zhàn)略性撤退，如此，可以在該業(yè)務(wù)最具有價值的節(jié)點上撤退。事實上，絕大多數(shù)企業(yè)都是做不到這一點的，往往都是被動的，在出現(xiàn)虧損和損失的情況才會無奈退出。

撤退線就是提醒企業(yè)，對于一些虧損的或者缺少增長潛力的業(yè)務(wù)可以考慮退出，要把公司業(yè)務(wù)做精，將最多和最好的資源配置到好的業(yè)務(wù)線上。

城際客運系統(tǒng)開發(fā)：成長底線

成長底線：是企業(yè)的生命線，保護(hù)企業(yè)的生死，為企業(yè)在其他方面的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分。我們看到現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)有兩種企業(yè)總體是好的，都是因為有很好的成長底線。

一種是道路客運主業(yè)仍舊很穩(wěn)，我們談到富臨運業(yè)，我們看到前三季度的年報，前三季度完成營收6.47億，歸屬上市公司凈利潤1.58億，扣非后為0.92億元，總體利潤情況還是非常好，我們看其2022年年報披露，其客運業(yè)務(wù)收入還是占70%。

另一種是通過轉(zhuǎn)型，可能道路客運主業(yè)已經(jīng)不能稱之為是成長底線，而是第二曲線成長較好，并成了企業(yè)的成長底線。例如，三峽旅游（原宜昌交運更名）2023年前三季度完成營收12.8億，歸屬上市公司凈利潤1.04億，扣非后為0.96億元，總體利潤情況也很好。該企業(yè)2019年道路客運占比是15.21%，2022年占比8.08%（不含公路旅游客運）。旅游等業(yè)務(wù)成為了三峽旅游的成長底線，尤其是其游船以及延伸業(yè)務(wù)有著較好的壁壘，可以講三峽旅游的業(yè)務(wù)底線非常的穩(wěn)。

行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)不行了，關(guān)鍵還在于成長底線不穩(wěn)了，破防了，沒有能夠支撐企業(yè)穩(wěn)定的基本盤了。所以再次重構(gòu)基本盤是當(dāng)下要面對的挑戰(zhàn)。例如，我們提到上述華南某運輸企業(yè)如果實現(xiàn)了用車業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，其產(chǎn)生的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤要能夠支撐整個企業(yè)，要將傳統(tǒng)班線業(yè)務(wù)的這一成長底線轉(zhuǎn)換成用車業(yè)務(wù)，這個企業(yè)就又穩(wěn)了。

城際客運系統(tǒng)開發(fā)：增長線

增長線：就是企業(yè)要找到可以面向未來的增長點組合。

有兩點需要重點關(guān)注的，一是要基于現(xiàn)有資源和能力出發(fā)。任何企業(yè)都有天然的增長限制的。這些因素包括自身的基因、文化、資源和能力，這里把基因和文化放在第一位，基因和文化雖然是可以改變和創(chuàng)新，但要改變基因和文化是一種革命性，是最大的增長限制因素。道路運輸企業(yè)要去搞高科技，是可以搞，例如，原來的新疆上市公司德新交運現(xiàn)在變成了德新科技，去做鋰電材料了，這是德力西的資本操作，但道路運輸企業(yè)擼起袖子自己開干這些方向，成功渺茫。道路運輸企業(yè)在布局增長線的時候一定要有清醒的自我認(rèn)知。

二是增長路徑、增長點之間要有相互的邏輯關(guān)系。天下生意太多，無法窮盡，企業(yè)可遇見的機(jī)會點也很多，也不是所有機(jī)會點都要去做。即使很多都有能力做，也不是都要去做，即使都去做，大概率可能也是做不出，即使做得出來，也大概率也無法做出爆發(fā)線，不溫不火，則就回到了撤退線；這里面的邏輯還是很重要的。您選擇的是資源的邏輯？投資（資本）的邏輯？客戶（或渠道）的邏輯？還是技術(shù)的邏輯？等等，采用不同的邏輯采用不同的頂層架構(gòu)，要尊重每一種邏輯的內(nèi)在機(jī)理，采用相應(yīng)發(fā)展和管理政策。

增長線所謂講的是“全不全”的問題，但是“全不全”重不重要還在于是否能夠構(gòu)建競爭壁壘。如果這個全只是為了全而全，為了所謂的大而全，那從戰(zhàn)略角度是沒有太大的價值的。所以，對于當(dāng)下道路運輸企業(yè)而言，先不說追求“全不全”的事情，還是應(yīng)不要過于折騰。

城際客運系統(tǒng)開發(fā)：爆發(fā)線

爆發(fā)線：講的是速度的問題，就是快不快，與數(shù)字化分不開。行業(yè)汽車票的數(shù)字化程度是可以的，但是道路客運企業(yè)的數(shù)字化水平是不高的，所以在爆發(fā)線是很難找到的。我們看到所謂的汽車票或者定制客運平臺也沒辦法談指數(shù)增長。但一些場景型的業(yè)務(wù)線上通過內(nèi)外數(shù)字化建設(shè)是可以實現(xiàn)倍數(shù)增長的。

即使其他業(yè)務(wù)線成功的企業(yè)也很難有很好的爆發(fā)線，能夠在較短時間成為第二曲線來替代道路班線客運，例如，物流業(yè)務(wù)的內(nèi)卷程度已經(jīng)很大，爆發(fā)增長的難度很大，交流下來一些道路客運企業(yè)在嘗試無車承運人平臺，也是可以去嘗試的。因此，道路客運主業(yè)的市場細(xì)分非常重要，用車業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和深耕是較務(wù)實的方向。

城際客運系統(tǒng)開發(fā)：天際線

天際線：就是發(fā)展的天花板。道路班線客運天花板早已經(jīng)到頭了，但還是應(yīng)該重新定義道路客運。道路客運企業(yè)的業(yè)務(wù)定位不只是城際之間的班線客運，而是城際出行，是要通過各種公路客運形態(tài)來滿足老百姓城際出行的需求，在這個重新定義下，至少道路客運發(fā)展前景還是可以再重新想象?；蛘咭匦露ㄎ籅端或者C端用車服務(wù)，這些都會重新界定企業(yè)發(fā)展的天際線。但最核心的還是突破認(rèn)知的天花板，才能抬高業(yè)務(wù)上的天際線。

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